규칙없음 책을 읽고 감명받은 문장 생각해볼 이야기를 정리
규칙없음
색다른 유형의 직장
스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 거추장스러운 절차를 밟을 필요 없이 오히려 더 많은 자유를 갖게 되면, 직원들은 좀 더 나은 결정을 내리게 되고, 회사도 책임을 묻기 더 쉬워진다. 그러면 더 즐겁고 의욕적인 분위기가 되어 민첩한 조직이 된다. 이러려면 두 가지 요소가 필요한데
인재 밀도를 키워라
뛰어난 실력을 갖춘 인재들로 조직을 꾸리면 거추장스러운 통제 장치가 필요 없어진다. 인재 밀도가 높을 수록 지원들에게 허용되는 자유는 더욱 커진다.
솔직성을 키워라
재능 있는 직원들은 서로에게서 많은 것을 배운다. 그러나 예의만 강조하는 규정집은 성과를 내는 데 필요한 피드백을 서로에게 제공하는 것을 막는다. 습관처럼 피드백을 서로 주고받게 되면 일을 더 잘하게 되고 동시에 서로 책임질 수 있는 행동을 하게 되며, 통제는 크게 필요하지 않게 된다.
이 두가지가 되면
통제를 줄이면된다
몇 가지 가이드라인만 주어지면 되는데 ‘통제가 아닌 맥락으로 이끌 것’.’평사원에게는 상사의 비위를 맞추려 들지 말 것’ 등과 같다.
리더로서 당신의 첫 번째 목표는 직장에 비범한 동료들로만 채워진 근무 환경을 조성하는 것이다.
비범한 동료들은 중요한 일을 능숙하게 처리한다. 또한 놀라울 정도로 창의적이고 열정적이다.
심사가 비뚤어졌거나 게으르거나 착하긴 한데 성과가 별 볼 일 없거나 매사를 부정적으로 보는 사람들이 끼어 있으면, 팀의 전반적인 성과가 저하된다.
자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)
피드백을 주고 받을 때는 선의를 가지고 정식으로 문제를 제기한 후 자신의 감정과 의견, 상대방에 대한 피드백을 솔직하게 표현하게 하였다.
대부분의 여러이유로 피드백을 주기 포기하는데 '까다로운' 사람이라는 인상을 주고 싶지 않다거나, 내키지 않는 논쟁에 말려들고 싶지 않다거나, 사람들이 내 견해를 지지하지 않을 것 같다거나. 그러나 넷플릭스에서 일하는 사람이라면 아마, 말을 꺼낼 것이다. 상사의 구상이 실제로는 제대로 구현되지 않을 것 가탇고 제동을 건 후 더 좋은 아이디어를 제시한다. 동료의 의견에 동의하지 않거나 도움이 될 만한 피드백이 있는데도 말을 하지 않는 것은, 회사에 불충이다.
실제 사례
매니저가 인사 몇마디를 건넨 후 친절한 말투로 몇 가지 피드백을 드리고 싶습니다라며 얘기를 꺼냇다. 나는 아무렇지도 않은 표정을 지으려 애썼다. 그는 내가 사전에 인터뷰이들에게 보낸 이메일이 너무 체적이라서 마치 지를 받는 듯한 느낌이 들었다고 했다. 그후 자칫 불편한 기색이 드러나지 않을까 표정부터 신경이 쓰였다. 나중에 그피드백은 도움이 됐다. 솔직한 피드백이 이처럼 도움이 된다.
부정적인 피드백을 받을 때 인간의 두뇌는 신체적인 위협을 받을 때와 마찬가지로 싸우거나 달아나는 반응을 보이는데, 혈류로 호르몬이 분비되고 대응 시간이 빨라지며 감정이 격해진다.
피드백을 제사해야 할지 고민할 때, 사람들은 두 가지를 놓고 갈등한다. 상대방의 감정을 건드리고 싶지 않다는 생각과 그래도 그 사람이 성공할수 있게 도와야한다는 생각이다. 넷플릭스에서는 간혹 상대방의 기분을 상하게 하더라도 서로 성공할 수 있게 도우라고 말한다. 무엇보다도 올바른 환경에서 올바른 방식으로 접근하면, 상대방의 감정을 상하게 하지 않고도 피드백을 줄 수 있다는 사실을 우리는 확인해싿.
임금님에게 벌거벗었다고 말하라
피드백을 받을 때의 태도도 중요하다. 어떤 비판에도 감사한 마음으로 대응하고 ‘소속 신호'를 줌으로써 피드백을 마음 놓고 제시해도 좋다는 사실을 보여준다.
목소리에 감사의 뜻을 담거나 상대방에게 물리적으로 가까이 다가서거나 호의적인 시선을 보내는 것 같은 사소한 제스처도 소속 신호가 될수 있다. 용기를 내줘서 고맙다고 말하거나 사람들 앞에서 그런 용기에 관해 언급하는 식의 적극적인 제스처도 좋은 소속 신호다. 소속 신호의 기능은 ‘지금 우리는 안전한가? 우리 앞으로 이들과 어떻게 될 것인가' 보이지 않는 위험이 숨어있는 것은 아닐까'와 같이 오래전부터 인간의 두뇌 속에 자리 잡고 있던 질문에 대답하는 것이다. 상사이든 부하직원이든 회사에 소속된 사람들이 소속 신호를 가지고 모든 순간에 솔직하게 응답할수록 사람들은 더욱 용기를 내어 솔직해질 것이다.
회의 중 누가 반대를 하고 의견을 격하게 주고 받았다면 회의가 끝나고 어깨에 손을 얹고 오늘 회의 아주 좋았어. 의견을 주어 고마웠네라고 미소 짓자
4a 피드백 지침
피드백을 줄 때
- AIM TO ASSIST: 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명한다. 자신을 위한 것이 아님을 분명히 납득시켜야 한다. 외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립다는 잘못된 피드백이다. 올바른 피드백은 외부 파트너와 회의를 할 때 이를 쑤시는 습관을 고치면, 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답다고 여길 것이고 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을겁니다.” 이다.
- ACTIONABLE: “교수님의 발표 메세지 자체를 망치고 있다" 이는 잘못된 피드백이다. “청중에게 그런 방식으로 의견을 구하게 되면, 결국 특정 사람들만 참여하게 됩니다" 더 좋은 방법은 “회의장에 있는 다른 나라 출신들에게 의견을 구하는 방법을 찾을 수 있다면 교수님의 메세지는 더욱 분명하게 전달될 것입니다.”
피드백을 받을 때
- APPRECIATE(감사해라): 어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고 , 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까" 라고 자문을 해야한다. 자존심이나 체면이 중요한게 아니다.
- ACCEPT OR DISCARD: 항상 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 “고맙다"고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다
모든 것을 공개하라
투명성은 우리 직원들이 책임감을 가지고 행동할 것으로 회사가 믿는다는 걸 보여주는 가장 중요한 상징적 개념이다. 우리가 그들에게 보여준 신뢰는 그들로 하여금 주인의식과 헌신, 책임감을 갖게 한다.
소수의 불미스러운 행동으로 다수를 문책하는 일은 없어야 한다.
실수를 들어내라
실수를 들어냄으로써 더 믿음이 가게 되기 마련이고, 리더가 실수를 하면 직원들은 아 실수는 누구나 하는 거구나라고 생각을 하게 된다. 그렇게 되면 성공 여부가 확실하지 않아도 과감하게 모험을 선택한다. 이는 전반적인 회사에 혁신으로 이어진다. 자신의 약점을ㄷ ㅡ러내면 신뢰를 얻을 수 있다. 도움을 청하면 더 배울 수 있다. 실수를 인정하면 용서받을 수 있다. 리더가 실패한 사례를 공개하면 직원들은 더욱 용기를 갖고 모험하게 된다. 성공 했을 때는 조그맣게 얘기하거나, 스스로를 말하지 말고 다른 사람들의 입에서 그 말이 나올 때까지 가다려라, 하지만 실수를 했을 떄는 분명하게 말하고 큰소리로 말함으로써 모든 사람이 당신의 실수를 알고 타산지석으로 삼게하다. ‘잘한 일은 작은 소리로, 실수는 큰 소리로' 말하라
실수 효과
실수 효과는 똑같은 실수를 저질러도 평소 인상이 좋았던 사람에겐 그 실수가 오히려 그사람의 매력을 증가시키는 반면, 그 반대인 사람에겐 가뜩이나 좋지 않았던 인상이 더욱 안좋아지는 역할을 하는 것이다. **리더는 자신의 실수를 공개하기 전에, 먼저 유능함을 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야한다.**
어떤 의사결정도 승인받을 필요 없다.
회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다. 상사의 비위를 맞추려 들지 말라 회사에 가장 이득이 되게 행동하라. 회사 내의 모든 직원이 각자 판단에 따라 의사를 결정할 때 가장 빠르고 가장 혁신적인 아이디어가 나올 수 있다고 생각한다. 분산된 의사결정은 인재 밀도가 높고 극도로 투명한 조직에서만 위력을 발휘한다.
배팅 전후에 취해야 할 조치
베팅을 잘못했다고 쫓아내지는 않는다. 그보다도 큰일을 벌일 수 있는데도 칩을 사용하지 않거나, 잘못된 판단이 장기간 이어질 경우에만 쫓아냈다.
실패 했을 때는
- 그 프로젝트에서 무엇을 배웠는지 물어봐라.
- 그일로 수선을 피우지 마라
- 성과를 내지 못한 베팅을 두고 법석을 떠는 것은, 앞으로 모험 따위는 생각도 하지 말라고 경고와 다를 바 없다. 사람들은 당신이 말로만 분산 의사결정을 말할 뿐, 실제로는 그런 방식을 용납하지 않는다고 생각할 것이다.
- 실패를 션샤이닝하라고 요청하라
- 션사이닝이란 실패한 모험을 숨기지 않는 걸 말함.
- 자초지종을 솔직하게 밝히는 공개 메모를 쓰도록 권하고, 거기에서 얻은 교훈을 첨가하게 한다.
실패한 베팅은 감춰야 할 ‘sos’가 아니라 누구나 하는 실수일 뿐이다. 그러나 실수를 얼버무리려 하거나 같은 실수를 반복한다면(실수를 인정하지 않으면 반복할 가능성이 커진다), 결과는 심각해진다.
실패에서 어떤 것을 얻었는지 배워라. 그걸 션샤이닝 해서 나의 실수를 팀원들이 하지 않도록 해라
키퍼 테스트
우리는 가족이 아니라, 팀이다.
우승팀이 되려면 모든 포지션에 최고의 선수가 자리를 잡고 있어야 한다. 뭔가 큰 잘못을 저지르거나 게으름을 피우지 않는 한 쫓겨날 일은 없다고 생각한다면, 요즘 사람이 아니다. 프로스포츠나 올림픽에서 감독의 역할은 뛰어난 선수를 위대한 선수로 바꾸는 것이다. 안주하지 마라.
즉각적인 키퍼 테스트
상사와 일대일로 말할 기회가 있을 때 이렇게 묻는 것이다.
“제가 일을 그만둔다고 하면, 어떻게 해서든 저를 붙잡으실 건가요?” 상사의 답을 들으면 자신이 처한 상황을 정확히 알 수 있다.
3가지 반응이 있을 수 있는데
- 무슨 수를 써서라도 당신을 놓치지 않겠다고 말하는 경우
- 명확하지 않지만 피드백을 주는 경우 - 제 역하을 할 수 있도록 도와주는 말이니 나쁜건 아니다
- 노력할 기색이 없는 경우 - 이는 나쁠 수 있지만 아무것도 모르고 있다가 어느 날 아침, 느닷없이 회사를 그만두라는 통고를 받는 거 보다는 낫다.
피드백 서클
다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면접에서 할 수 있는 말만 하라.
360 서면 평가
사람들은 가능하면 너그럽고 지지하는 어조로 피드백을 주려고 배려한다. 누군가가 선을 넘기면, 이봐요, 그런 말은 도움이 안돼요 라는 피드백이 날라온다 성과 평과는 솔직한 직장 환경을 만드는 데 그다지 바람직한 메커니즘은 아니다. 피드백은 보통 일방적이고(하향 평가) 오직 한 사람(상사)에게서 나오기 때문이다. 반면 360도 서면 평가는 연례적으로 시행 할 수 있는 좋은 피드백 메커니즘이다. 다만 익명이나 점수를 매기는 일은 피하고, 결과를 연봉 인상이나 승진과 연계하지도 마라. 각오가 된 사람에게는 언제든 공개적으로 코멘트를 하라. 긍정적인 코멘트와 시정을 요구하는 코멘트는 25%대 75% 정도가 좋다. 피드백은 실질적인 내용을 담아야 한다.
통제가 아닌 맥락으로 리드하라
아이가 위험성을 충분히 이해한 것 같다면, 더는 행동을 제한하거나 감독하지 않고 가고 싶어 하는 파티에 가게 해준다. 이것이 맥락으로 리드하는 방식이다. 하지만 평소에 신뢰를 줄 만큼 분별력이 잇는 아이라면, 맥락을 짚어준 다음 삼가서 처신하리라 여기고 그 이상 참견하지 않아야한다. 인재 밀도가 낮을 수록 나서서 감시하고 제대로 된 결정인지 확인해야한다. 밀도가 높다면 맥락만 짚어줘야 제 실력을 발휘할 것이다. 넷플릭스는 상사가 아니라 정보에 밝은 주장이 의사결정권자다. 상사는 팀이 현명한 결정을 내릴 수 있도록 맥락만 짚어줘야한다. 구조는 피라미드가 아니라 나무여야한다. 169p 맥락을 짚어주고 토론하여 의견을 확실하게 조율하라. 부하직원이 어리석은 행동을 했을 때 나무라지 말라. 대신 맥락을 제대로 짚어주지 않았는지 자문해 보라. 목표와 전략을 분명히 전달하고 실행하는데 필요한 의욕을 제대로 불어넣었는가? 팀이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 모든 가설과 위험을 확실하게 설명했는가? 비전과 목표에 관해 부하직원들과 의견을 조율했는가?를 의심해라 부하직원들이 당신과 당신 주변 사람들로부터 받은 정보를 사용하여 팀을 바람직한 방향으로 밀고 나갈 때 맥락을 잘 짚어주어 훌륭한 결정을 직접 내리가 하면, 조직은 성공한다.
모든 건 상대적이다.
전략과 유연성이 필요하다. 항상 모든 사람에게 같은 처방을 할 수 없다. 사소한 실수가 잦으면 고통스럽겠지만, 그래도 무언가를 배울 수 있는 좋은 기화가 된다. 실수는 혁신 사이클에 좋은 영양분이다.